А) Диагностика при оптимизации кадрового менеджмента организа-ций.
Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы кадрового менеджмента в организации является диагностика существующего положения дел в области кадровой работы.
Термин "диагностика" имеет греческие корни, буквально означает "способность распознавать". Первоначально термин имел широкое хождение в медицине, где он означал процесс и методы постановки диагноза. Впоследствии термин "диагностика" был заимствован другими науками, в том числе управлением и социологией.
Диагностика чаще всего рассматривается как специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики, целью которого является определение настоящего положения исследуемого объекта и по необходимости осуществление последующего корректирующего воздействия для изменения его состояния или режима работы. В данном случае "смысл диагностики сводится к определению причин или условии дисфункций, возникновения патологии или социальных проблем", что рассматривается как основа для принятия решений о внесении соответствующих коррекций в процесс.
Интерес к проблемам диагностики в кадровой работе очевиден. Однако серьезные научные издания в этой области, обобщенный практический опыт, ориентированный на широкого пользователя, практически отсутствуют.
Диагностика кадрового менеджмента понимается нами как последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем управления персоналом в организации и выявление главных направлений их решения.
Объектом кадровой диагностики является кадровый менеджмент организации (или его часть), механизмы его формирования, функционирования и перспективы развития.
Предметом кадровой диагностики выступают личности, команды, коллектив, организация, кадровые процессы, механизмы управления кадрами.
Задачи кадровой диагностики заключаются в принятии управленческих решений, направленных на оптимизацию работы системы управления персоналом.
Принципами кадровой диагностики, на наш взгляд, являются принципы объективности, комплексности, системности, своевременности, надежности.
Методы диагностики - это путь к источнику информации о проблемах, существующих в кадровом менеджменте. Информация, необходимая для диагностики, это совокупность сведений о состоянии объектов и субъектов кадрового менеджмента, управленческих отношениях, об их прошлом и настоящем, о тенденциях и закономерностях развития. Методы "направлены на оценку состояния объекта социального, включенного в целенаправленную организационную деятельность с целью решения вопроса о необходимости изменения его состояния или режима работы".
В настоящее время насчитывается немало методов оценки состояния кадрового менеджмента и способов их классификаций.
Выбор методов диагностики в каждом случае конкретен и определяется целями диагностической работы, особенностью объекта исследования и этапом диагностического процесса. Особое внимание должно быть уделено достоверности и надежности получаемой информации.
Не выделяя значение каждого метода, отметим, что только комплекс-ное их применение дает наиболее объективную картину о реальном положении дел.
И наличие методических материалов по проведению диагностических исследований (цели, области применения, основные теоретические положения, инструкция и рекомендация по проведению, требования к профессиональной подготовке диагноста, алгоритм обработки результатов, текст интерпретации результатов и рекомендации по составлению заключений на их основе).
Результатом диагностики кадрового менеджмента предприятий и организаций должен быть диагноз его состояния и предложения по оптимизации.
Кадровая диагностика имеет специфические особенности: в ходе нее выявляются причинно-следственные связи в развитии субъекта и объекта кадрового менеджмента, кадровый менеджмент исследуется в динамике, в свете развития экономики и менеджмента организации и развития ее внеш-ней среды.
Надо иметь в виду, что на результаты диагностики будут обязательно влиять субъективные факторы. Личность диагноста играет огромную роль (его образование, квалификация, опыт диагностической работы, интуиция, личные особенности диагноста: характерологические качества, способности, мотивационные ценности). По нашему мнению, лучше всего справится с работой диагноста профессиональный социолог, владеющий не только диагностическими инструментами для решения поставленной задачи, но и искусством общения с людьми.
Основными критериями оценки результатов работы по оптимизации кадрового менеджмента вообще и диагностике системы управления персоналом в частности будет, на наш взгляд, повышение эффективности кадровой работы организации, которое означает достижение баланса интересов между субъектами и объектами кадровой работы. Именно повышение эффективности кадровой работы и связанное с ним повышение эффективности работы организации в целом (реализации миссии и целей) являются главной целью социологической диагностики кадрового менеджмента.
Б) Анализ концепций управления персоналом
В теории менеджмента используется достаточное число терминов, от-ражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. Рассмотрим некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.
Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве.
1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.
2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в "активизации человеческого фактора".
4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленев и др.).
Л. И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов "человек как ресурс" и "человек как субъект" управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.
Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом.
1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости про-дукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высоко-развитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда ("ядро"); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда ("периферию"). Однако эта модель годится не для всех предприятий.
2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не "копирование" опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются «IBM» и «Hewlett-Packard».
3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).
4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь "экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей". Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний - ключ к успеху.
5. "Японизация" методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.
6. Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.
7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него, процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.
Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т.к. концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции менеджмента. Однако условия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.
Президент школы международного менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:
1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.
2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники").
3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.
4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из "мира фактов" (техника, технология, организация). Принцип "клиент прежде всего" более предпочтителен. чем "иерархия прежде всего".
5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пя-тью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.
6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.
7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие про-граммы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.
Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на (формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.
Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:
человек как ресурс производственной системы (трудовой, люд-ской, человеческий) - важный элемент процесса производства и управления;
человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления.
Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:
экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ. а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);
социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.
Выделение в качестве отдельного вида организационных систем не вполне корректно. Экономическая и социальная системы безусловно, имеют принципы. внутреннюю структуру, иерархию, группы людей, функции, организацию труда и другие атрибуты организационной системы. Поэтому организационное поведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и социальной системам.
Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (Рис. 3, Прил. 4).
По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.
2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА КОНДИТЕРСКОЙ ФАБРИКИ РОТ ФРОНТ
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
